Ginkgo Développement

Le métier GINKGO

Former les nouveaux managers

1ère question : Comment permettre aux nouveaux Managers d’intégrer d’emblée ces nouveaux modes de relation, le socle des valeurs de l’entreprise ?

2 modules de formation de 3 jours, sont co-créés par les Responsables de projets formation internes avec l’apport de 6 animateurs issus de 4 structures différentes.

C’est dire la recherche de cohérence sur le fond et la forme entre les objectifs visés et la manière de les atteindre.

Animés en binôme, les groupes de 20 participants permettent le développement d’une communauté managériale auto-apprenante, où l’expérimentation est centrale.

Compétences comportementales renforcées et développées :

Former les managers expérimentés

2ème question : Comment permettre à des Managers expérimentés de compléter leurs réflexes anciens par de nouveaux repères ?

2 modules de formation de 3 et 2 jours sont co-créés par la Responsable de Projet interne et une ingénieure pédagogique d’une structure externe, animés par 6 personnes issues de 4 sociétés différentes.

GINKGO anime en binôme des groupes de 20 participants sur un modèle collaboratif avec des interventions de décideurs de l’entreprise.

Les expérimentations en groupe nourrissent la réflexion individuelle et les temps de partage en collectif. Mises en situations et plan d’action individuel permettent à chaque participants de piloter sa dynamique d’apprentissage.

Compétences comportementales développées et renforcées :

GINKGO aime se rendre utile à des Décideurs qui portent en eux la conviction que les non-dits sont toujours plus destructeurs de la relation de confiance qu’un partage vrai associant voie du cœur et méthode.

Illustrations

« Mais précisément, comment travaille GINKGO… ? ».

Pour répondre à cette question, découvrons des situations réelles impliquant GINKGO.

1er exemple

Démonstration par ce 1er exemple du 3ème mondial et leader en France sur son marché : Réceptivité à la « voix du Client », recherche constante de développement des équipes et des résultats économiques ont jusqu’alors été animées par une vision partagée de l’entreprise et des outils de partage du vouloir, du savoir, du pouvoir et de l’avoir.

Depuis 3 ans, la volonté d’être toujours meilleur dans le domaine de la relation Client, perd de son efficacité dans un univers de plus en plus connecté et perd de son sens si l’on ne considère pas le Client avant tout comme une personne, un habitant avec ses envies, ses doutes, ses contraintes et ses projets !

Ces « signaux faibles » devenant des constats durables d’évolutions externes (des techniques et des modes de vie), les dirigeants ont orienté les énergies internes vers l’apprentissage d’autres modes de relation, de communication et de management.

Pas nécessaire d’inventer, mais visionnaire de se réinventer, tant en puisant dans l’expérience acquise qu’en expérimentant d’autres façons de travailler ensemble, de mener les projets, de se mettre au service des Clients et de son environnement.

2ème exemple :

Le Directeur des Opérations d’un groupe de Résidences pour personnes âgées dépendantes, est confronté avec ses Directeurs à des décisions de la Direction Générale, aux répercussions multiples et déstabilisantes.

Ce groupe de prestations dans les domaines sanitaires et sociales connaît depuis 15 ans une forte progression de ses activités. Il doit sa dynamique à un vrai projet de développement où la dimension humaine du métier donne le sens de l’engagement des équipes et de l’encadrement.

Les objectifs de 2013 étaient ambitieux. Dans un contexte difficile, le décalage d’une promesse de la Direction Générale, a révélé un climat de tensions au sein d’une équipe particulièrement soudée et solidaire.

Après un temps de partage individuel avec les membres de son équipe, le Directeur Opérationnel organise une démarche de remobilisation lors d’un séminaire d’équipe bâti sur les objectifs suivants :

1ère journée: S’ouvrir collectivement aux émotions de chacun pour permettre le deuil symbolique d’un passé idéalisé.

2ème journée: Utiliser les tensions de 2013 pour se former aux outils de la dynamique collective pour permettre à chacun de se responsabiliser sur les fonctionnements collectifs.

GINKGO conçoit et anime le séminaire en partenariat avec une praticienne de l’accompagnement du deuil.

Compétences comportementales:

3ème exemple :

GINKGO aime accompagner les décideurs et les équipes de Direction sur l’appropriation du sens de leur métier.

Pour ce nouvel exemple, il s’agit d’un groupe de 10 entreprises couvrant tous les formats de distributions de produits et services multimédia et électrodomestiques.

Un monde particulièrement imprévisible où les erreurs coûtent cher et où les projections tiennent de la prophétie !

Anecdote historique, quand Garry Kasparov a perdu contre Deep Blue, The Economist titrait "Si votre métier ressemble aux jeux d’échecs, il faut vous préparer à changer de métier"…

L’accélération des technologies de l’information, place chaque Responsable d’activités à la croisée de contraintes antagonistes :

1) Tenir ses objectifs avec des ressources limitées (dans le meilleur des cas…)

2) Construire une vision d’avenir porteuse de sens pour le plus grand nombre en interne, en gardant ouvertes le maximum d’options d’adaptation…

La question précise du Dirigeant : « Comment construire la vision de demain d’un groupe composé de sociétés autonomes et vouées à le rester, dans un environnement hyper concurrencé et en constante transformation… ? ».

La démarche proposée est à 3 dimensions :

GINKGO a réalisé :

Compétences renforcées :